聚焦“中低端”：区域化白酒企业的“全省化”营销战略(二)
前言：
如果把高端、次高端比喻成头部产品尚属首次，那么行业把中端、中低端视为腰部产品则是司空见惯。2002年之后，中国白酒行业迎来了属于自己的黄金时代的10年。伴随着中国经济的10年高成长，曾经何时，企业和行业均习惯于使用白酒业绩增长的三个动力源，也就是拉动白酒行业增长的三驾马车：
一是涨价，和2008年之前的中国股市和现在的房地产市场一样，老百姓和政策渠道坚信中国的白酒的春天会永久持续，只涨不跌。所以每逢春节、中秋节甚至淡季，白酒则开始涨价，每次涨价大规模囤货的经销商则会赚得盆钵皆满。每逢旺季来临前经销商都会提前回款，防止涨价，涨价成了企业业绩增长的动力源泉之一。
二是产品升级。从光瓶酒到盒装酒，从乳玻瓶到陶瓷品，从一般陈酿到年份酒、从传统工艺绵柔系列，从高度到低度，从500ml常规容量向差异化容量转变：出现2.5L、5L、125ml、225ml、600ml、700ml等瓶型，产品线延伸一直在尝试中成功，似乎白酒企业每天都在思考和执行着产品升级的营销From EMKT.com.cn战略。
三是全国化、全省化战略推进。随着白酒涨价和产品的系列化升级，白酒近几年积累了大量的“真金白银”，区域扩张成为企业的首选，洋河是全国化扩张的最大受益者，成就了蓝色经典系列传奇，创造了业界的“次高端概念。
进入2014年，似乎一夜之间中国白酒增长找不到动力了：
白酒涨价的机会几乎是零。
产品升级的上行通道被政务消费堵死。
全国化战略的“红利”几乎被利用殆尽？
从白酒市场的消费逻辑，思考白酒未来的增长路径、探寻白酒的增长动力源在哪里？笔者认为，下一个中国白酒的10年仍然会大放异彩、精彩纷呈，其方向主要来自于：聚焦中低端，动力源主要来自：城镇化、乡镇市场、大众消费。
对于区域化白酒企业而言，聚焦“中低端”对于推进全省化而言，是策略，更是战略，实施中会遭遇品牌认知、渠道信心、名酒竞争和组织能力四大障碍，区域化白酒企业如何“聚焦中低端、推进全省化”战略，是新命题。
我们思考、我们前行！
上篇
后2014时代的中国白酒观察与预判
2014年的中国白酒行业已进入彻底大变革时代， “调整论”、“寒冬论”、“拐点论”等报道充斥媒体，和中国经济走势预测类似，众多机构和学者对中国白酒行业的预测言论也是络绎不绝、甚嚣尘上：
1.2014年：中国白酒行业是继续下行还是出现回暖？
2.2014年：“去库存”营销能否从营销战略核心转向边缘战术直至终结？
3.2014年：区域化白酒企业能否弯道超车、彻底翻盘？迎来失去已久的“中低端”春天？
………………
“临渊羡鱼，不如退而结网”。思考永远跟不上实践的脚步，对白酒行业“后2013年代”的观察与与判，需要我们对中国的营销环境理性思考更加深入、更加系统：
消费到底与哪些关联因素有关：生理、工作需求还是文化？
一个产业的发展必要关联因素是什么：经济、政策还是文化？
遵循这一脉络，笔者一方面时刻关注国内宏观经济走势和行业变化，另一方面躬身自省，行走终端一线，深入终端调研消费者，体 “一叶落”而察“天下秋”，对白酒行业的未来走势作出判断。
后2013时代，笔者预判中国白酒行业将呈现三大特征：
特征一：政商务消费“去高端化”成为主流。
如果说2013年春季糖酒会时这政商务消费“去高端化”还只是停留在咨询机构和专家学者的“预测说”，很多企业和经销商还将信将疑，那么经历了半年的“白酒寒冬”，一、二线名酒和区域性强势品牌的厂家和经销商对铺面而来的“去高端化”成为主流的事实已经不再是阵阵寒意，而是寒冷刺骨、感同身受。
先说政务高端化：中共十八大后，中央强力整肃党风，对党政军进行廉政建设进行高调宣传，狠抓严打，不到半年9为省部级高官相继落马，中石油、中移动、中储粮等央企窝案相继浮出水面，加上最近不到一年国家对“表哥”、“表叔”、“房姐”、“房妹”、“房祖祖”、“天价烟”等腐败案件的高压判决，公款吃喝风大为收敛，高端酒出现明显急刹车，江苏等省份省委办公厅对政务白酒接待提出明确要求：档次不能超过400元/瓶，政务高端化消费被关进特权的笼子里，短期内没有释放机遇。
再说商务消费：商务消费的高端化是个伪命题，尽管很多酒类企业不承认，但一定转化为现实命题，如果政务高端化搁浅，那么商务高端化将很快停滞。这是因为，商务消费很大一部分消费还是请政府官员消费和企业请政府官员送礼用，如果政府人员的高端消费被刹住，商务消费将减少很大部分，另一部分是纯商务消费，中国白酒的消费特点呈现出明显的意见领袖特征：喝酒看领导，商务看政务；如果政府领导消费中档酒，在深谙“政治经济学”的中国企业家们，他们即使商务消费也会很谨慎，不愿比领导消费高，一般不愿显山露水。
政务和商务同时去高端化成主流将呈现出明显特征。
特征二：中国白酒行业将进入深度大调整期。
从2012年下半年开始，新一轮的白酒调整期开始，进入2013年整个白酒行业结束量价齐升、企业年平均增长速度30%以上的“暴力增长”阶段，正式进入深度调整期。以五粮液、洋河、剑南春、郎酒甚至汾酒为代表的名酒企业，高端酒需求持续减少，发展面临空前压力。从茅台半年报看，根据8月31日茅台发布半年报，高端酒表现可现端倪：上半年实现营业收入141.28亿元，同比增长6.51%，实现利润72.48亿元，同比增长3.61%；创下茅台自2001年上市以来新低。同时预售账款同比减少83.6%，销售费用8亿元，同比增加了96.71%。
笔者讲中国白酒行业进入深度调整期，绝不仅仅是个别企业的简单的营销战略调整，而是整个行业将随着经济转型出现大的变局与变革，这不是企业个体行为，出现这一特征是由中国社会和经济的基本面决定的：
当经济发展处于第一阶段，即“让一部分先富起来”阶段，中国的整个消费特征是畸形的，不到10%的人掌握着中国近90%的财富。
一段时期以来特别是2000年中国入世后，一方面中国的高端奢侈品消费出现井喷式增长，出现大量出国抢购潮，富起来的这部分人消费被无限放大，出现了“只买贵的、不买对的”的面子消费特征，而另一方面大量的基层消费被长期压制，尽管国家相继推出家电下乡、家电以旧换新、五一、十一、中秋等长假刺激经济活动，但大众消费却一直低迷！
中国经济要保持长期稳定增长，必然要大力发展中产阶层，增加其收入。必然要调整高端消费收入阶层，限制其快速发展。
在消费领域，从世界经济的大变局中，我们可以寻找消费规律编辑的轨迹：美日和西欧国家二战后经济迅速崛起，快速进入发达国家，起初，他们的消费也呈现出和中国目前一样的消费特征：追逐名牌、追逐时尚！对奢侈品膜拜不已。但经历过2008年前后的经济危机后，美日和英国、德国社会均出现了“消费反思潮”，他们不再追求品牌、而更注重品质，他们不在注重宣传而更重视消费体验；于是，对于西方的营销提出了新的课题。
伴随着中国新一届领导层上台，中国经济逐步走向世界经济舞台中央，中国经济增长对世界经济增长的贡献率达到了25%以上。2013年中国的经济的一举一动都讲对世界经济产生深刻影响。而中国领导人对经济调整的政策已经初露端倪，在十一月份的18届三中全会上就会公布：调结构、保增长，以新型城镇化为引擎发展中国经济。而这一经济基础特征对白酒未来十年将产生深远影响：
1. 为中国白酒的国际化步伐加速提供保障。伴随着中国的经济的快速走向世界舞
台中央，中国文化在世界的影响力将更加凸显；近年中国文化影响力非常明显，最显著的特征就是孔子学院每年以近30%速度在世界各地遍地开花，中国是诗的过度，也是酒的过度，文化软实力将为白酒走出国门提供契机。韩国在2002年世界杯后，韩国文化积极向外传播，带动韩国三星手机、现代车和韩国包菜的在中国行销大行其道。
2. 名酒企业“去库存化”将成为未来相当长时期的营销工作重点。
2013年初，郎酒近十年首次下调2013年销售任务，在当时曾引起业内热议，认为郎酒战略是否出了问题，而泸州老窖高价回购国窖1573给高端渠道松绑，当时还被认为是不可思议，现在看来这些企业是先行一步。
从统计局数据看1—5月份：行业产销量增长7%,而行业平均库存至少上升15%。我们一直再谈高端酒受阻，而300元以上不到行业的10%，实际上，1—5月份全行业实际下降8%以上，对中低端白酒压力依然很大，只是行业关注度不够。
战略机遇期抢规模、谋发展，战略调整期练内功、树信心。一线名酒的去库存化将在未来相当长一段时间成为营销工作的重心。
特征三：聚焦“中低端”成为所有酒企业营销工作的战略重心。
中秋节前后，似乎一夜之间中国白酒企业达成共识，均将营销的伸向“中低端”，聚焦“中低端”被行业媒体放到舞台中央的聚光灯下，当高端酒出现负增长，库存压力巨大时，白酒企业均把中低端当作救赎的最后一根稻草，一线名酒茅台、五粮液磨刀霍霍，二线名气洋河、剑南春、汾酒、郎酒也在摩拳擦掌，曾经被一线、二线名酒视为鸡肋的中低端市场，如今被重新拾起视为香饽饽。如此背景下，区域化白酒企业的中低端市场将遭遇外来强敌的直面竞争，
是上演名酒企业虎口夺食，还是打响区域品牌的保卫战？当大众消费占据上风、成为主流，聚焦“中低端”将成为众多白酒营销工作的重心。
中篇：
聚焦中低端：区域白酒企业“全省化”战略的最佳内在逻辑
万物无常，不为尧舜，不为桀亡，任何事物都是变化的，而且事物的变化都是遵循着客观的规律，那么，作为研究者，笔者在思考，2013年后，是什么支配者中国白酒产业的变局，下一轮中国白酒变革的方向在哪里，中国白酒的增长路径是什么呢？
在中国高端白酒止步不前的新形式下，我想中国白酒行业的增长路径大致可分为三类：
第一类是全国化品牌“从名酒到民酒”理性回归带来的结构性增增长。
第二类是二线强势品牌区域扩张带来的区域性增长。
第三类是区域性品牌深度精耕带来的渠道挤压式增长。
这是中国白酒自然的增长路径，2013年之前，三大企业可谓齐头并进，共同发展，井水不犯河水。全国性品牌聚焦超高端、高端酒市场，一线名酒企业聚焦于500元以上价位；二线品牌聚焦于300元以上价位；省级品牌聚焦于100—300元之间价位；区域性品牌才聚焦百元以下价位。
但是，进入2013年，这一相安无事的营销格局被打破。一线名酒受增长压力所迫，糖酒会前后均心照不宣、不约而同地做出两大调整：一是扩充营销组织，调整组织机构，以便更好的构建新厂商关系，服务市场。这点剑南春、特别是五粮液调整速度最快。二是梳理产品结构，下延“腰部”产品及以下产品线。五粮液重新树立五大产品系列，推出绵柔尖庄、而茅台、苏酒洋河均推出自己的新品，和他们不同的是，汾酒启动了杏花村全新产品，丰富汾酒老白汾酒一下产品线。
对于一二线名酒企业而言，同样面临三方面压力：高端酒集体下滑；政务、商务消费的团购消费被极度挤压，大量渠道库存需要缓慢消化。企业需要寻找新的增长点和动力源，三类企业不约而同的把目标投向中低端市场，无疑，对于区域性品牌而言，中低端的竞争压力被空前放大。
“全省化”战略最大的转变，就是要实现企业由渠道模式增长向主导产品模式增长转变，区域化白酒的增长路径内在逻辑是根据地化、板块化和全省化四个阶段，而贯穿始终的则是产品线的聚焦“中低端”的主导化、结构化和升级化三化协调工程。也就是说，区域化品牌推进全省化过程中，更多的是关注不同阶段聚焦“中低端”的“全省化”过程。
第一阶段：根据地市场的产品阶段。
第二阶段：板块化市场的产品主导化阶段。
第三阶段是省会化市场的产品结构化阶段。
第四阶段是全省化市场的主导升级化阶段。
一个没有完成全省化的企业，核心问题是企业对中低端产品线缺乏梳理。总觉得“蚂蚁多了也是肉”，这种多子多福的营销战略思维把企业导入发展误区。根绝地市场阶段，实施的防御战模式要求配套的全产品线模式这自然是无可非议，而推进全省化的过程中则需要打造与之陪衬的核心主导产品模式。
但是，区域化白酒企业要想实现全省化，首先要解决是的就是聚焦中低端，塑造核心产品的问题（具体而言就是主导产品、产品结构化和产品线延伸与升级问题）。其次才是模式、组织与资源要素。
所以，从战略层面上讲，区域品牌的全省化营销战略其实就是“产品全省化”推进战略。那么，对于区域化企业而言，聚焦中低端，推进产品全省化过程中会遇到哪些困难与挑战呢：
那我们想看看来自于外部环境的巨大挑战：
过去，中低端的腰部产品更多的是区域性企业，每个区域酒厂根据自身在当地的市场地位占据了不同价位段，这些酒厂在各自不同区域形成区域割据，河北的衡水老白干、板城、安徽的古井、口子窖等在不同价位占据着优势地位，在其他区域虽少有销量销售，却无法构成规模竞争。横向形成了不同区域的竞争。区域化白酒企业遭遇外部压力陡增：
首先是全国名酒的产品聚焦中低端，中低端产品出现新的品牌给区域酒企全省中低端化带来压力。产品线向下不断延伸将对区域性龙头企业形成绝对压力。糖酒会后，全国名酒企业加速强化“中低端”产品线，名酒企业对100—300元产品特别重视，无论是茅台汉酱、还是五粮液的五粮特曲、剑南春的金剑南都是热忠于这一价位段，这些名酒企业有品牌、有产品，有足够的广告宣传，由于名酒企业缺乏对渠道特别是对终端的掌控，短期内影响不大；长期来说，名酒企业向中低端产品线渗透将是大势所趋，对区域性品牌而言将造成致命打击。
其次，区域性白酒企业之间的相互渗透明显增强，为全省中低端带来压力。区域强势品牌与区域二三线酒厂在省内形成了相互细分的价格带，几乎每5—10元就有一个价位，区域化企业为了利润必然产品线向上延伸，而区域强势品牌为了抢夺市场份额则会向下延伸产品线，这就形成了区域强势品牌和一把区域化酒企业相互向对方价位段发展的趋势，从而争取自身全价位覆盖。因此，区域化白酒企业之间的竞争明显加剧，市场竞争的形式更加复杂，生存环境愈加恶劣，甚至一些不堪竞争的酒企业会被淘汰出局。
不要天真的认为一线名酒不懂渠道只做品牌，一线名酒对市场的调整速度快得惊人，而且有强大的资源、品牌火力支持，给区域化企业的全省化战略带来极大压力。如果大象也学会了跳舞，那么小老鼠将自然退出历史舞台。
从区域化白酒企业内部环境看，聚焦全省中低端挑战依然存在因素的制约：
因素一：营销模式。模式是任何战略成功落地的前提，区域化白酒企业，要想推进中低端产品的全省化，这需要在模式先行。
区域化酒类企业长期作战与根据地市场，对产品的运作多是全控价模式，对于板块市场的半控价模式甚至远距离市场的裸价营销模式不是很熟悉；这就需要企业有专门的营销团队和咨询机构外力介入，帮助企业在快速导入能够推进全省化的产品运作新模式。
因素二：品牌认知。区域化酒企长期在自己的区域内偏安一隅，凭借自己长期经营，对渠道的掌控力十分强大，由于缺乏对线上资源的投入，产品一旦离开自己特定区域，消费者几乎缺乏知名度和认知度；这是区域化白酒企业的天生短板。要解决这一消费者品牌认知，就需要在组织、资源上持续追加投入。
因素三：组织能力。区域化酒企长期作战与家门口根据地市场。市场运作强大的有专门市部机构和后台支持；市场投入较大，品牌基础较好。实施的是全产品、全渠道、立体式营销方案模式，因此，营销组织的要求多是执行性人才。
而在板块市场阶段，需要的是塑造主导产品，这一阶段，市场存在诸多的差异性。攻市场坚战操作中需要有勇有谋、能够气定神闲的规划市场、指挥客户的策划型人才。所谓千军易得，一将难求。拥有独立运作外阜市场的营销团队成为制约产品全省化的一个障碍。
因素四：自身资源。任何的战略、策略在资源面前都将表现得苍白无力，这是效率竞争最显著的特征。中国白酒已经从策略竞争时代向效率竞争时代转变，一个巨大的标志就是：资源前置性加速！
“全省中低端化”战略是区域化白酒企业实现从“运营性增长”向“战略性增长”转变的伟大转折，实现这一伟大转变，其核心思想就是要解决从“策略竞争时代”向“效率竞争时代转变，体现在具体营销工作上就是：
一是要建立“以资源推动为核心、以资源相对优势为利基”的营销竞争新战略，推动企业持续高速增长。
二是要建立“以资源前置为导向，以资源聚焦为核心”的资源配置新理念。这是解决效率竞争的关键。下篇：
“聚焦中低端”：区域化白酒企业战略实施路径与策略
区域化白酒企业解决全省化，首要问题就是要聚焦“全省产品中低端化”，实现产品主导化、结构化和升级化三大工程。但是，解决以上产品三大工程，聚焦中低端，需要从哪些方面入手呢，笔者总结为“3+3”模式。
第一个3：实施三大模式创新。
第二个3：关注三大营销板块。
那么我们来逐一向区域化白酒企业介绍以上策略，首先，我们来谈谈三大创新对区域化白酒业聚焦“全省中低端化”的意义。
1. 产品模式创新。
解决这一问题，需要从产品矩阵模式的三个维度来思考：
一是主导产品线（分为当前和未来两年两种）；当前产品主导产品是公司能够迅速切入市场，形成销量和市场份额的产品，是未来两年的产品则是公司需要重点培育的产品，两个产品同样重要，只是在时间和资源的投入上略有差异，值得区域化白酒企业关注。
二是把握住主流价位，防止企业掉进价格陷阱。很多的企业在主流价位上下推出众多产品，如在38元和68元价位之间推出48元价位，128和168元之间推出138、148元就是没有意义的，是传统意义上的价格陷阱，虽然是企业制定的价位，但基本上没有消费人群，值得企业关注。
三是实现品牌产品化，产品用途化。这也是产品塑造的方向。产品是品牌的载体，但同时也承担着消费者的功能、用途需求。如金六福的“好日子离不开她，金六福酒”就是品牌产品化、产品用途化的最佳体现。
在创新创新方面，可以从以下几个方向进行思考和研究：
a．口感创新：如五粮液今年推出了绵柔尖庄系列的新口感，和原来酒质量有明显差异。
b．度数创新：五粮液中秋节推出了35度新品，属于业内低度全国新产品的新尝试；值得期待观察市场反应。
c．规格创新：在容量上，从500ml常规容量向差异化容量转变：出现2.5L、5L、125ml、225ml、600ml、700ml等瓶型，于是就会出现1*2、1*4、1*6、1*8等包装，增加消费者的体验感。
d．概念创新：老酒、藏酒是消费者喜欢的一种概念，认知度很高，相反年份概念酒被用烂了。
e．工艺创新：对产品的原来和工艺环节实施创新，增加或减少酿酒环境。8月份汾酒集团推出的高纯净度概念0.01的杏花村3号。
f．包装创新：这点是白酒业的强项，值得一提的是，提升光瓶酒的包装质量是未来区域性白酒的一个方向。
g．价格创新：百元以下酒，价格带非常密集，随着竞争的加剧，原来认为价格陷阱的价格带将出现新的价位。关注市场变化，创新价格带成为区域性白酒制胜的关键。
2. 消费者体验模式创新
白酒营销工作的本质是“俘获”消费者心灵，促其购买。无论针对终端铺货、陈列、促销还是针对渠道的“激励”，其目的都是为了消费的消费者购买。
研究中低端白酒就的消费体验创新，需要关注区域化白酒三个因素：
a． 消费能力：决定区域化白酒企业“全省化”过程中的产品的主流价位。
b． 主流价位：决定区域化白酒企业“全省化”过程中产品线的设置。
c． 品牌认知：制约区域化白酒企业“全省化”过程中的最大障碍。
一个重要的思维值得企业关注：消费者需求除了可以被发现、被挖掘、被迎合，营销工作的最伟大之处在于消费者需求在于被唤醒、被激发、被引导和被培育。
区域化白酒企业在核心产品的塑造上推出绵柔系列，既是对产品创新，消费者培育的尝试！
消费者体现创新，可以从以下几个方向思考：
a． 购买渠道创新:如利用新技术和互联网、智能手机终端等，增加年轻消费群体的时
尚消费。
b． 模式创新：利用传统渠道，通过积分、节假日派送代金券、消费券形式，养成消
费者长期购买习惯，形成消费依赖。
c.消费体验创新：通过消费刮奖，增加旅游、团体聚会机会，而不是传统的派送礼品，增加消费者体验感。
3. 厂商合作模式构建创新。
在白酒行业处于深度调整期阶段，厂商关系的合作模式创新是中低端产品能够迅速全
省化的关键，主要从以下几个方面思考：
a． 大商平台，小商实现扁平。代表企业为五粮醇/尖庄合资模式
b． 合资模式：代表企业泸州老窖。模式精髓厂、商、区域队伍三方合资成立公司。
c． 区域联合体模式：代表企业酒鬼。以市或县为单位，厂方主导，经销商合资成立公司。
由于区域品牌在推进全省化的阶段不同，在一定阶段需要借助经销商的力量运作产品，以上模式值得借鉴。
那么，我们再来谈谈聚焦中低端全省化的第二个部分，也就是关注三大营销板块：
第一营销板块：聚焦中低端市场：光瓶酒的升级化和高档化
和一线名酒不同的的，也能够形成差异化的，就是区域化白酒的光瓶酒升级化工程，光瓶酒市场不是简简单单的低端酒市场，进入2013年，光瓶酒市场将出现井喷式增长，这是因为，光瓶酒发展渠道部分农村市场，同时，光瓶酒升级后，部分稀释盒装酒市场，聚焦光瓶酒需要区域性白酒企业从以下几个方面做工作：
首先：光瓶酒高档化：培育100元价位光瓶酒、做小池塘里的大鱼：这是大势所趋。这里有三家企业值得借鉴：杏花村三号、泸州浓香老窖：100元以上和西凤大酒海。
其次、发展寿宴、婚宴、事宴的三宴用酒，拓宽和提升光瓶酒的渠道档次。
最后、大力培育“小酒”市场。山西汾阳王5年。225ml销售风靡全省，比大瓶销售效果增加好多倍，重庆100ml江小白销售20元1瓶，在当地受到追捧，小酒市场值得区域化酒企聚焦中低端市场时业关注。
第二营销板块：烟酒店工程
当政商务团购渠道出现严重萎缩，酒店渠道自然受到伤害，2013年增长最快的渠道却成了烟酒店，自带酒水率明显增强，很多区域超过50%以上，区域化白酒要想全省推广中低端，必然要在烟酒店渠道上下功夫：
成不了最大成为唯一。区域化白酒企业需要在以下几个方面加强工作：
1. 核心分销商俱乐部建设。这是新形势下进行渠道掌控的最新探索。在2003—2012年
白酒发展的“黄金十年”，在厂商博弈中，经销商处于绝对下风，对市场没有任何的话语权；进入2013年，名酒企业的“去库存化”成为主流，白酒经销商特别是分销商增加了更多的渠道话语权。分销商非常容易“变节”，稍有不顺则倒戈运作竞争品牌。为了更好的运作市场，构建强势的分销商队伍成了企业必须要解决的问题，具体而言就是要完成如下步骤：
一是签订协议：构建核心特约分销商俱乐部。
二是完成任务：签订协议的经销商必须履行不串货的承诺，完成公司和分销商协商后制定的销售任务和市场氛围营造任务。
三是增加返利：在完成任务的基础上，凡是签订协议的核心分销商，增加固定返利和阶段性奖励：如给核心分销商增加淡季每箱铺货奖励、每家陈列奖励、每家氛围营造奖励和旺季瓶盖回收奖励等。山西汾酒个性化品牌金家酒在奖励方面做到极致。
四是强化“会议营销”模式。到了庙里才施行跪拜，参加中国共产党要举行宣誓仪式，任何的组织都有自己特有的虔诚仪式。成立特约分销商俱乐部就是要通过旅游、会议等形式
强化分销商对企业的归属感，增加厂商一体、厂商一家的价值感。
2烟酒店联营体工程。2013年是中国白酒行业的渠道转折年，政务消费的压缩带来的则是酒店消费的被收紧，自带酒水在全国诸多城市已提升至70%以上。因此重新审视烟酒店价值成为关键。区域化白酒在推进全省化进程中，要从原来的酒店和团购渠道快速转向烟酒店渠道转变。烟酒店联营体工程成为企业推进全省化进程中的重要举措。
导入烟酒店联营体工程，其核心就是要做到“三定六管”，具体而言：
--定渠道（零售店不能批发配送，只能在店内销售），防止吃政策、乱价。
--定销量：（20件、30件、50件、100件销量）
--定时间：（6个月、12个月完成合同奖励销量）
核心旺销店“6管”（按照重要程度排序）：
01.管理陈列：家数、位置、陈列面（家数、位置、陈列面与销售量成正比例）
02.管理第一推荐力：（利润、客情、小酒赠送是第一推荐力3大核心要素）。
03.管理动销：导入、起步阶段需驻派驻业务员协助动销：和酒店一样）
04. 管理“生动化”：重点只做一项即可，形成视觉惯性。
05.管理价格：（不能低于指导最低零售价销售，谨防出师未捷身先死。）
06.管理货物流向：谨防政策过大，流向其他市场和渠道。
实施“三定六管”法则，注意两大要点：一是制定的任务通过努力要能够达成。二是对核心烟酒店要重激励。千万不能给核心烟酒店“下套”，要建立和谐共生的新渠道关系链。
第三大营销板块：新农村和乡镇市场
下一个10年，中国新一届政府在经济上布局的核心就是新农村和城镇化。城镇化不是城市化；而是小城镇建设。因此一定要关注县城和县镇市场的发展，这是区域化白酒企业与全国名酒企业竞争的绝杀器。关注新农村、关注城镇市场就是要重点做到：
1.“示范县”、“千万县”工程。做全省化一个重要的核心就是“区内市场重点做，区外市场做重点”，对于根据地以外市场，最重要的就是通过抓重点县来推动模式变革，实现迅速做大。打造5—10个“示范县”、“千万县”就是最好的抓手。
山西汾酒集团金家酒2013年成为推进全省化的店范，从2012年的2.8亿，到2013年7月底已完成2，5亿元，年底实现销售收入4.2亿。这一切得益于公司实施“千万县”工程战略：全省打造2000万以上县城：4个，1000万县城：4个。500万县城10个，300万县城20个。确保重点县城任务无虞。
2.打造全省化主导产品。
板块市场突破和构建的过程，其实也是主导产品动销、热销和旺销三个阶段的过程。如何实现主导产品的突破、实现产品从滞销到动销，从动销到热销，从热销到旺销，既是策略问题，也是阶段问题。判断处于哪个阶段非常关键，每个阶段有不同的营销策略：
聚焦中低端才能聚焦全省化，这是区域化白酒企业实施全省化战略的不二法则，是企业必然要选择的唯一正确路径，惟如此区域化白酒企业“全省化”的路才能走远、规模才能做大，才能有效规避小区域被挤压的市场风险。
两点必须谨记：
其一、一切要从基础做起，不能一蹴而就。“不积跬步无以至千里，不积小流无以成江河”。
其二、分阶段完成。聚焦中低端是大工程，在此过程中，区域化白酒企业遵循三“不得”法则：根据市场快不得，板块化构建慢不得，省会化市场急不得。在此过程中实现产品的主导化、结构化和升级化及高档化工程。
“过犹不及、欲速则不达”区域化白酒企业全省化是个大战略，那么“聚焦中低端”也是大战略，它关乎全省化的成败与方向；既要讲策略，更需思考方向！
丁永征：财经观察员、历史守望者、文学槛外人；高级培训师；《销售与市场》、《糖烟酒周刊》、《华夏酒报》、《新食品》、《中国酒业》、《中国营销传播网》、《博锐管理在线》等多家财经媒体及网站特约撰稿人；《酒类营销》高级研究员。QQ：455088335，email：13526691666@139.com ;联系电话：13526691666.
